Face aux évènements auxquels nous sommes confrontés, qu’ils soient communs ou exceptionnels, il nous est parfois difficile de limiter notre implication émotionnelle, voire personnelle. Nos valeurs et nos schémas éducatifs font résonner en nous divers sentiments et émotions qui nous éloignent de notre objectivité. L’évènement, alors, va avoir de l’emprise sur nous et nous prive de notre liberté de jugement et réactionnelle. Mettre la distance juste entre nous et les évènements semble être un exercice d’acrobate. On ne peut pas vraiment se détacher complètement de l’évènement au risque de ne plus pouvoir agir sur ce dernier, de ne plus pouvoir être en interactivité avec l’évènement en question. On ne peut pas non-plus se laisser absorber complètement par l’évènement au risque de perdre toute notion d’objectivité et d’inhiber nos facultés à trouver des solutions alternatives et des angles d’approches nouveaux.

Quels sont les différences entre le manager et le leader ?

Lors de mes interventions en entreprise, dans des grands groupes ou dans le monde associatif, on me parle souvent de leadership et du souhait des organisations de développer le leadership de leurs managers. Je constate également que les écoles de managements éprouvent quelques difficultés à former des futurs managers dotés de leadership. Pourquoi est-ce aussi difficile de former des leaders ? Pourquoi est-ce aussi difficile de développer le leadership des managers ? Certains vous diront que le leadership vous l’avez ou nous ne l’avez pas. Je vous propose une autre approche de ces deux notions liées au management.

Quelqu’un m’a demandé un jour, lors d’un séminaire de team building, à quand remontait ma première expérience de leadership ? J’ai pris quelques minutes de réflexion et un souvenir très clair de mon adolescence a surgi… Je me suis souvenu qu’à l’âge de douze ans je voulais jouer au basketball, alors que tous mes autres camarades jouaient au football. Un club venait d’être créé et ce sport était tout nouveau dans le village dans lequel je vivais.

Malheureusement j’étais le seul dans ma tranche d’âge à souhaiter pratiquer ce sport. Il était nécessaire d’avoir au moins six camarades pour créer une équipe. Afin de pouvoir créer une équipe, je devais recruter des joueurs de ma tranche d’âge. La plupart des sportifs pratiquant le football, j’ai donc décidé de monter une équipe en recrutant des jeunes qui n’étaient pas des sportifs. Je me souviens être aller chercher certains de mes coéquipiers avant chaque entraînement, de les avoir accompagnés chez eux après l’entraînement, de les avoir trainés sur les terrains de sport les weekends pour jouer ensemble. Je me souviens également l’entraînement quotidien que je me suis infligé chaque jour de la semaine pour me perfectionner. Je me souviens de cette période d’échecs lors des compétitions, nous étions novices et nous perdions tous nos matchs.

Malgré tout nous arrivions à maintenir la motivation car ce qui nous liait était beaucoup plus important que le résultat final. Deux années passèrent, et je continuais à chercher mes camarades pour aller aux entraînements et je continuais à m’entraîner inlassablement. Et puis un jour, Lors d’une de ces rencontres, l’ambiance est devenue soudainement différente, et à notre grande surprise nous avons réussi à arracher la victoire, notre première victoire !

C’est à ce moment que j’ai vu des étincelles dans les yeux de chacun des camarades. Enfin les efforts avaient payé ! Notre équipe a gagné d’autres matchs dans les mois et années qui ont suivi cette première victoire.

C’était ma première expérience de leadership, sans le savoir. Tout était parti d’une idée, d’un rêve, d’une chose subjective et impalpable. Cela semblait compliqué et difficile, nous aurions pu abandonner à chaque instant, nous aurions pu baisser les bras après chaque défaite, mais quelque-chose nous a poussé à avancer et à surmonter les obstacles. Cette expérience a marqué la vie de chacun de mes camarades et la mienne également. Pour ma part j’ai continué à cumuler des défis dans ma vie … sans doute un peu trop !

Quelles leçons pouvons-nous tirer de cette petite histoire ?

Le management est l’art de concrétiser une idée qui est exprimée sous forme de projets ou d’objectifs. Pour concrétiser cette idée, il est, nécessaire de s’organiser, de s’entraîner, de se former, de structurer l’action, nécessaire de mobiliser des ressources matérielles. Mais, nous l’avons vu également, afin de traverser les épreuves, il est nécessaire de mobiliser une force plus impalpable et subjective qui permet la motivation des individus et qui crée du liant, de mobiliser des ressources immatérielles.

La transformation de l’idée vers sa matérialisation passe par le champ de l’expérience. C’est bien dans l’expérimentation que l’idée peut se concrétiser, et c’est dans l’expérience que les réalités subjectives de chacun sont mises à l’épreuve. Les doutes s’installent, l’énergie de départ varie de jour en jour, l’individu connait des hauts et de bas, des doutes, des peurs, des situations de crises et d’échecs.

  • Le leadership est cette compétence permettant à un individu de faire traverser à d’autres individus ce champ de l’expérience qui est vécu de manière individuelle et collective.
  • Le management quant à lui est la compétence organisationnelle des éléments plus matérialisés permettant la structuration de l’action collective.

Je pense que ces deux compétences sont indissociables, comme le symbole du TAO représentant l’interaction du YIN et du YANG, du matérialisé et du mon matérialisé. En admettant que le leadership est d’essence YANG et que le management est d’essence YIN, c’est l’interaction entre les deux qui permet de donner vie à une équipe performante. Je n’arrive pas à imaginer un manager sans une once de leadership et ni un leader sans une once d’organisation et de structuration du travail. L’un sans l’autre est une chose totalement incohérente.

Du TAOISME découle la notion de WU XING, la dynamique des cinq éléments : Le bois, le feu, la terre, le métal et l’eau. Il y a plus de trois mille ans de cela, les chinois ont essayé de modéliser les principes du vivant en observant la nature. Il se sont redu compte que cinq dynamiques régissaient leur quotidien :

  • Une dynamique de croissance représentée par l’élément BOIS que nous pouvons associer à la créativité et à l’imagination.
  • Une dynamique d’expansion représentée par l’élément FEU, l’Empereur, que nous pouvons associer à la notion de décision.
  • Une dynamique de décroissance et de préparation à matérialisation représentée par l’élément METAL, que nous pouvons associer à l’organisation.
  • Une dynamique de contraction et de matérialisation représentée par l’élément EAU, que nous pouvons associer à la coordination.
  • Une dynamique de stabilisation représentée par l’élément TERRE, que nous pouvons associer à la régulation.
Ces cinq dynamiques sont essentielles à la concrétisation d’une idée, d’un projet ou d’une mission. Elles constituent selon moi les cinq compétences essentielles du manager que l’on peut associer à cinq catégories d’outils :
 
  • IMAGINER: Facilitation de l’intelligence collective, idéation, méthodes de résolution de problèmes, méthodes de créativité, …
  • DECIDER: Méthodologies de prise de décision, management du risque, matrice de décision, outils d’analyse, …
  • ORGANISER: Organisation du travail, gestion de projet, gestion des ressources, gestion des compétences, gestion budgétaire, recrutement, …
  • COORDONNER: Animer des réunions, suivre, contrôler, mesurer, donner du feedback, recadrer, communiquer, cohésion d’équipe, …
  • REGULER: Prendre du recul, sortir du contexte, méta-position, temporiser, rythmer les actions, réguler les tensions entre les individus, réguler des relations conflictuelles, …

La théorie des éléments chinois est le fruit de l’observation des phénomènes naturels dont le point d’observation est la terre. Elle constitue le lieu des manifestations de la vie. Cet élément est donc positionné au centre des autres éléments. Tout changement de dynamique nécessite de passer par une phase de stabilisation, la terre. Nous retrouvons ce phénomène dans le calendrier chinois, où une saison dite « terre » est intercalée entre chacune des autres saisons. Il y a donc quatre saisons et quatre intersaisons dans une année chinoise.  

Ces dynamiques sont en relations les unes avec les autres de manière à maintenir une certaine cohérence dans la dynamique de l’ensemble, du TAO, du tout. Elles constituent la partie non matérialisée de la dynamique. La partie matérialisée constitue donc les compétences objectives associées au management pur. Dans la théorie du WU XING, des cinq éléments, la terre est le lieu de l’observation des phénomènes, mais dans notre cas c’est le manager-leader, l’individu lui-même. Les compétences objectives définissent la manière dont il interagit avec son monde extérieur, mais il existe des compétences subjectives qui lui permet d’interagir avec lui-même. Ces compétences subjectives permettent de maintenir la cohérence avec les compétences objectives, ici liées au manager, ce sont en quelques sorte les relations permettant de réguler les interactions entre son monde intérieur et son monde extérieur, entre la terre et les quatre autres éléments.

  • Relation IMAGINER – REGULER (BOIS – TERRE) : Gestion du stress (flexibilité, tolérance au stress, optimisme). L’imagination et la créativité sont bloquées en situation de stress.
  • Relation DECIDER – REGULER (FEU – TERRE) : Prise de décision (résolution de problème, sens de la réalité, contrôle des impulsions). La prise de décision implique une capacité à résoudre les problèmes et de voir la réalité telle qu’elle est.
  • Relation ORGANISER – REGULER (METAL – TERRE) : Expression individuelle (Expression émotionnelle, affirmation de soi, indépendance). Organiser devient difficile sans expression et d’affirmation de soi.
  • Relation COORDONNER – REGULER (EAU – TERRE) : Facultés relationnelles (relations humaines, empathie, responsabilité sociale). Difficile de coordonner des individus sans empathie et une bonne gestion des relations humaines.
  • Relation REGULER – REGULER (TERRE – TERRE) : Perception de soi individuelle (Amour propre, réalisation de soi, conscience de soi émotionnelle). Impossible de réguler sans une bonne perception de soi et une conscience émotionnelle suffisamment développée.

es cinq compétences sont en réalité les cinq échelles de l’intelligence émotionnelle de Reuven Bar-On ! J’avance ici que le quotient émotionnel est en lien avec la compétence subjective du manager-leader et sa capacité à ressentir, et que la compétence objective est en lien avec le quotient intellectuel et ses capacités cognitives. Ce raisonnement conduit donc au modèle suivant :

  • Le développement d’un manager-leader passe implicitement par le développement des ses capacités intellectuelles, en lien avec le management, qui se fait par l’acquisition de savoirs, donc via la cognition.
  • Le développement de ses capacité émotionnelles, en lien avec le leadership, qui se fait par l’acquisition de comportements, donc via l’expérience.

C’est sans doute en cela que réside la difficulté d’acquérir des compétences en leadership, car on ne dispose d’aucun contrôle sur l’expérience subjective d’un individu car elle est conditionnée par l’ensemble de ses expériences et se ses rencontres. La formation permet donc de développer les aptitudes managériales, alors que l’accompagnement individuel (le coaching par exemple) permet de développer les aptitudes en leadership par le développement et l’ajustement des relations qu’a l’individu avec son environnement et avec lui-même.

En conclusion, si vous souhaitez devenir un bon manager-leader il sera essentiel de vous préoccuper à la fois de vos connaissances en matière de management, mais également engager un travail sur vous-même, soit de manière autonome et autodidacte ou avec l’aide d’une personne formée à ce type d’accompagnement. Vous devrez à la fois faire évoluer votre quotient intellectuel, qui pourra croître jusqu’à l’âge de 25 ans environ, et faire évoluer votre quotient émotionnel qui lui peut changer tout au long de votre vie.

Les travaux de Reuven Bar-On ont permis de définir un outil de mesure du quotient émotionnel validé scientifiquement. Il est donc possible d’évaluer cette compétence et par conséquence de l’améliorer.

Par Thierry Huss-Braun

Coach professionnel, expert en coaching d’entreprise et management

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